Un’assunzione sbagliata può rivelarsi estremamente costosa per un’azienda, sia sul piano economico sia su quello organizzativo. Secondo Valerie Schena Ehrenberger, ceo di Valtellina Lavoro, vicepresidente di Assoconsult e presidente di Eccsa, l’impatto di un turnover precoce è sotto diversi profili: costo aziendale diretto, oneri amministrativi, spese di formazione e costi del processo di recruiting. Per una figura di middle management con una retribuzione annua lorda di 40.000 euro che lascia l’azienda entro sei mesi, la stima è di una perdita compresa tra 35.000 e 45.000 euro.
Nel calcolo rientrano anche le spese legate alla chiusura del rapporto, come le buonuscite che sempre più spesso vengono corrisposte anche per brevi periodi di servizio, e gli straordinari necessari per coprire il lavoro rimasto scoperto. A questi si sommano costi indiretti e meno immediatamente quantificabili: demotivazione del team, perdita di produttività e diminuzione dell’attrattività sul mercato, fenomeni che si accentuano se il tasso di turnover è elevato.
Il mercato del lavoro è cambiato radicalmente negli ultimi anni e, con l’accelerazione tecnologica e l’introduzione dell’intelligenza artificiale, cresce l’importanza delle cosiddette soft skills. Su queste competenze, sottolinea Schena Ehrenberger, l’intelligenza artificiale ha limitate possibilità di intervento: nella ricerca e selezione delle persone è sempre più essenziale trovare un equilibrio tra competenze tecniche e abilità umane.
Tra le soft skill spesso richieste appaiono teamwork, adattabilità, leadership, comunicazione e problem solving. Tuttavia questi termini vengono talvolta inseriti negli annunci senza una definizione operativa: il problem solving, per esempio, può significare eseguire rapidamente procedure già definite oppure reagire in modo creativo e proattivo assumendosi responsabilità. Senza criteri chiari, la valutazione rischia di ridursi a impressioni soggettive, esposte a pregiudizi impliciti, e a compromettere il successo dell’inserimento.
Per limitare gli unconscious bias è fondamentale adottare il colloquio strutturato, con domande e criteri di valutazione stabiliti in anticipo. Non è da una conversazione informale che si ottengono informazioni predittive sul comportamento di una persona in contesti specifici: per questo può essere utile integrare il colloquio con prove situazionali e role play — simulazioni di clienti difficili, riunioni complesse, gestione di conflitti o cambi di priorità — dove emergono capacità di comunicazione, ascolto, negoziazione e gestione dello stress.
Anche i test psicoattitudinali hanno un ruolo, purché le risposte vengano interpretate con competenza e senza attendersi conclusioni indiscutibili. Quando il ruolo prevede responsabilità elevate, gli assessment individuali o di gruppo si rivelano spesso la modalità più efficace: combinando strumenti diversi e osservazioni multiple, forniscono una mappa chiara dei punti di forza e delle condizioni in cui la persona rende meglio.
Al centro della performance resta però la motivazione. Una persona con ottime competenze tecniche e capacità personali non raggiungerà il proprio potenziale se la motivazione è bassa o non coerente con il ruolo, il contesto o il livello di responsabilità richiesto. Per chi si occupa di ricerca e selezione è quindi diventato cruciale valutare le leve motivazionali reali dei candidati.
Alla vigilia dell’entrata in vigore della direttiva Ue sulla pay transparency, che avrà impatti sulle differenze salariali di genere, è necessario un salto culturale per evitare bias incontrollati e garantire pari opportunità. Definire criteri di valutazione prestabiliti e standardizzati aiuta a neutralizzare le distorsioni cognitive e a fare del merito l’unica bussola della selezione. L’equità di genere nel mercato del lavoro, avverte Schena Ehrenberger, non si ottiene automaticamente né solo per imposizione: richiede una metodologia di selezione rigorosa e la valutazione oggettiva delle competenze, così che ogni candidato venga giudicato esclusivamente per valore professionale e potenziale.
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