Greta Farina, 26 anni, vive a Londra da sette anni. Dopo la laurea triennale al King’s College si è trasferita a Cambridge per la magistrale. Racconta di aver beneficiato, al suo arrivo nel 2019, di sostegni pubblici per studiare nei migliori atenei e di aver potuto svolgere piccoli lavori part time per mantenersi. Oggi si occupa di ricerca in un contesto che, a suo avviso, offre approccio analitico e sostegno necessari allo sviluppo scientifico. Pur restando profondamente legata all’Italia, esclude per ora un ritorno a causa di ostacoli come precarietà e salari insufficienti, ostacoli che emergono con forza nelle scelte delle nuove generazioni.
Il tema è al centro del dibattito al Festival dell’Economia di Trento, nell’ambito del panel organizzato con l’Aidp e dedicato a chi sceglie e a chi viene scelto nel mercato del lavoro. Benedetta Dalbosco, presidente dell’associazione per Trentino, Alto Adige e Sudtirol, ha sottolineato quanto la questione sia sentita tra i direttori delle risorse umane sia nelle imprese private sia nel pubblico.
Secondo Paolo Iacci, direttore scientifico di Aidp, presidente di Eca e docente all’Università Statale di Milano, i dati segnalano un quadro complesso: ad aprile 2026 Unioncamere indicava che le figure considerate di difficile reperimento rappresentavano il 44,6% delle posizioni ricercate. Ridurre il fenomeno a una semplice difficoltà di recruiting sarebbe tuttavia fuorviante. Iacci osserva che si è incrinato il tradizionale patto psicologico tra lavoratore e impresa: per decenni lo scambio implicito prevedeva stabilità e appartenenza in cambio di fedeltà e disponibilità. Oggi le persone chiedono senso, qualità della vita e crescita professionale, mentre molte aziende restano ancorate a modelli culturali del passato.
Luca Solari, ordinario di organizzazione aziendale all’Università Statale di Milano e membro del comitato scientifico di Aidp, ritiene superata l’interpretazione che attribuisce la carenza di candidati alle sole competenze mancanti. Accanto alle figure difficili da reperire esiste il fenomeno dei lavoratori over-educated che le nuove generazioni non sono più disposte ad accettare. Il risultato è che «chi è più bravo, se può, lascia il Paese perché valuta l’investimento non solo per il presente, ma per il futuro». Solari evidenzia inoltre una rottura del contratto psicologico da entrambe le parti: oltre 1,6 milioni di under 35 si sono dimessi volontariamente nel 2024, il 55% dei giovani dichiara di voler lasciare entro due anni se non si sente valorizzato, e il ghosting dei candidati è aumentato del 400% in tre anni, colpendo simmetricamente anche le aziende. Il mercato del lavoro, secondo lui, non è solo economico ma relazionale: richiede tempo, libertà e fiducia, risorse che il sistema italiano fatica a offrire.
Le aziende private si muovono in questa cornice con strategie diverse. Adriana Valle, corporate affairs & communication director di JTI Italia, sottolinea il ruolo attivo dei talenti nel guidare l’evoluzione aziendale. Per attrarre e trattenere le migliori risorse, la società ha avviato investimenti in ricerca e sviluppo e un piano di welfare per sostenere il benessere dei dipendenti.
Anche la pubblica amministrazione si trova a fronteggiare sfide rilevanti. Paolo Vicchiarello, capo dipartimento della funzione pubblica presso la presidenza del consiglio dei ministri, indica due fronti di trasformazione: uno tecnologico e digitale, con l’intelligenza artificiale come leva principale, e uno generazionale e professionale, caratterizzato da un turn over significativo — oltre un milione di persone in uscita nei prossimi cinque anni — e dalla necessità di attrarre i giovani. Vicchiarello vede in queste sfide l’opportunità di guidare le trasformazioni in atto.
L’attrattività della Pa è testimoniata dai numeri del portale InPA, il sistema di selezione e reclutamento realizzato con risorse PNRR, che conta circa 3,2 milioni di iscritti. La questione cruciale riguarda però la capacità delle amministrazioni di trattenere i neoassunti. Per molti giovani il lavoro pubblico conserva un valore missionale che può risultare determinante rispetto ad altre opportunità del settore privato, e questo elemento deve orientare le politiche di investimento e lo sviluppo di una cultura organizzativa che offra spazi adeguati e percorsi di carriera innovativi.
Anche le imprese private vivono una mobilità interna ed esterna senza precedenti. Raffaella Bossi Fornarini, presidente di Passport e docente alla GSoM del Politecnico di Milano, segnala che in Italia almeno un amministratore delegato su due prevede il coinvolgimento dell’azienda in processi di fusione o acquisizione. Le nuove entità nate da queste operazioni spesso includono persone che non hanno scelto di lavorare per la nuova realtà, creando il rischio che chi si sarebbe voluto trattenere decida di andarsene e che il valore dell’operazione venga eroso. Secondo Bossi Fornarini, il modo migliore per conservare valore è agire con rapidità e con sistemi strutturati e mirati che favoriscano la costruzione di una nuova identità aziendale e orientino le energie verso la crescita.
Il quadro che emerge dal confronto è quello di un mercato del lavoro in trasformazione, dove competenze, aspettative generazionali, condizioni contrattuali e qualità della relazione tra persone e organizzazioni definiscono l’attrattività e la capacità di trattenere i talenti. Le risposte richiedono politiche e pratiche che investano su salario, welfare, percorsi professionali, clima organizzativo e fiducia reciproca, per ricostruire un patto che sia sostenibile nel lungo periodo.
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